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          新華書店總店的長遠發展目標是努力成為傳播社會主義先進文化的重要陣地,引領和促進中國發行産業轉型發展的重要力量,具有創新能力和可持續發展能力的現代企業。近五年來,新華書店總店圍繞這一發展目標,堅持以創新為動力,以融合促發展,圍繞“盤活存量資産,推進産業轉型”做文章,在服務行業轉型升級等方面進行了有益的探索和實踐,經濟效益和社會效益都取得了一些成效,營業收入、利潤連續五年實現兩位數增長,初步形成了新華文創科技園、新華書店網上商城、全國大中專教材網絡釆選系統、國際文化傳播平台、“新華+”文創産品研發與推廣平台、新華資本運營平台等“一園區五平台”的發展新格局。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          四是要融合資本。由于各種原因,目前全國新華書店雖仍被稱之為一個系統,但早已打破了系統協調、統一經營的優勢,形成了以省為界、割據競爭、重
          六是“資本+文化+品牌”融合,建設新華資本運營平台。新華書店總店聯合易程高科等社會資本發起設立了基金管理公司新華文創投資管理公司,2018年9月完成了基金資格管理備案,希望用資本和文化對接推動新的發展。
          3.發展思路:互聯網利用技術把所有人、所有事情在任何時間、任何地點都聯結在一起,在線、互聯、互動是傳統企業走向互聯網化必經的步驟。互聯網上所有的交流都可做到雙向、實時。與同類企業協同、與上下遊進行新的組合以及似乎不搭界的服務混搭,這些機會只有在聯網之後才會發生。②新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。相交相融不是物理的相交相融,過去說“+”是“相擁”,是彼此間的聯系,在新時代,“+”是“相融”,是彼此間的融合。
          文化體制改革催生了一批出版發行集團,激發了産業的生産力和競爭活力,産品供給極大豐富,出版發行企業總體上實現了快速發展。但是我們也要看到,競爭有序的市場機制在部分地方演變成了區域封鎖割據,在個別出版和新華書店合一的集團中,本集團的出版物,在本地新華書店上架和銷售,會成為考核、考量的一個指標。銷售渠道區域割裂導致出版物産品很難形成充分的市場化競爭①。
          互聯網、數字化是傳統行業的掘墓者。互聯網的衝擊引起大批實體店的倒閉潮,非獨中國,亦非獨圖書發行業。互聯網對實體書店所帶來的衝擊,主要是營銷模式、産品形態的變化和産業上下遊的信息不對稱。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          四、新時代新華書店發展新思路
          新時代,出版發行行業在産業發展趨勢上體現出數字化、資本化、規模化的特點,在産業鏈條商業模式上體現出上下遊産業趨同的特點,在産業核心競爭力上體現出融合發展的特點。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,賣的不僅是圖書,更多的是以圖書為中心的服務。新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。
          三是要融合資源。全國新華書店具有完善的出版物“進銷存退”體系,更擁有遍布全國的地面實體店12,000多家,具備天然的線下營銷優勢。用互聯網把這些資源鏈接建立統一的電子商務平台,通過O2O的商業模式,既可集中發揮互聯網營銷的便捷、及時、低成本的特點,又可盤活新華書店的地面實體店資源,實現線上線下融合發展,此漲彼漲,是任何一個其他的行業或企業都將無法比擬的。
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
          中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果,大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段,從企業形態或治理結構發展方向來說,首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理,到2002年文化體制改革,就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業,打造合格的市場主體,股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造,不管是股權融資,還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資,資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段,上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。
          中國出版發行企業資本化的曆程則是出版發行産業體制改革的結果,大體上經曆了治理公司化、運營資本化、資産證券化三個階段,從企業形態或治理結構發展方向來說,首先是治理公司化。出版發行單位從事業體制企業化管理,到2002年文化體制改革,就是希望把出版發行單位建設成為現代公司制企業,打造合格的市場主體,股東承擔有限責任。轉企改制的下一步就是股份制改造,不管是股權融資,還是産業鏈條中的兼並重組、項目投資,資本運營會成為出版發行單位的常態。資産的證券化是資本運營市場化的較高階段,上市融資已經成為出版發行企業重要的發展戰略。
          業務模式趨同。從産業上下遊看,業務模式趨同越來越明顯,從50年代開始的編印發專業化分工的邊界在今天已經越來越模糊。出版物標準共享、渠道共享、信息共享、運營平台共享讓産業上下遊越來越近,你中有我、我中有你,特別是出版社、書店、圖書館之間幾無距離。在自辦發行、互聯網的大背景下,開實體店、網上旗艦店,甚至微信、抖音都成為出版社賣書的平台,把書店能做的事情都做了。而書店的環境越來越好,讀者更願意在書店裏點上一杯咖啡,選上一本自己喜歡的書度過一個灑滿陽光的下午,各種特色書店越來越像圖書館。圖書館和新華書店之間的融合也越來越密切,“你讀書我買單”成為中國出版業為讀者服務、促進全民閱讀的亮點之一,讓外國同行豔羨。新華書店的商業模式和圖書館的服務模式在出版物管理標準統一且實現讀者信息共享時,如果再有一個連接新華書店和圖書館的共同平台,對于讀者來說,去書店和去圖書館看書將不會有什麽不同。
          新時代,出版發行行業在産業發展趨勢上體現出數字化、資本化、規模化的特點,在産業鏈條商業模式上體現出上下遊産業趨同的特點,在産業核心競爭力上體現出融合發展的特點。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,賣的不僅是圖書,更多的是以圖書為中心的服務。新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。
          2.經營理念:新的時代,新華書店的經營理念有一些是不變的,有一些是與時俱進的。不變的是堅持傳播先進文化、堅持讀者至上;變化的是融合創新,“四個中心”的定位本身就是融合創新的體現;變化的是更多合作,新華書店給産業提供的是一個平台,在這個平台中,越來越多的出版社、作者、讀者和新華書店相交相融。基于此,新時代新華書店的經營理念可以總結為“堅持傳播先進文化、堅持讀者至上、堅持融合創新、堅持合作共進、堅持數據驅動”。
          作為黨直接創建和領導的出版發行機構,新華書店1937年4月在革命聖地延安誕生,至今已經走過82年的光輝曆程。82年來,新華書店始終伴隨著黨和人民的文化事業一路砥砺前行,不斷發展壯大,從延安的一間窯洞到今天遍布全國的1.2萬個實體門店,從初創時期的寥寥數人到今天的13萬新華人,從手工作坊到今天成為世界知名的文化品牌,累計發行圖書數以萬億計,年銷售總額超千億元,影響力輻射海內外。新華書店從無到有,從小到大,以宣傳黨的方針、政策為己任,努力傳播科學知識與進步理論,為黨和國家各項事業的發展起到了文化傳播與精神引領的重要作用。
          一是“文化+資産+資本”融合,盤活存量資産,建設新華文創科技園。新華書店總店曾經是世界最大的圖書批發商,最繁榮的時候全國出版社出版的圖書基本上都是新華書店總店在北京市西城區北禮士路135號院發送往全國各地新華書店。隨著出版社自辦發行和物流方式的變化,新華書店總店傳統的圖書總批銷業務于2008年歇業,135號院庫房的功能也應隨之變化。我們經過廣泛調研,通過盤活存量資産的方式,把當年的庫房變成了新華文創科技園,定位于打造一流的“文化+金融+科技”園區,整體釆用的是現代中式風格,體現中國氣派、中國風格,一批文化金融科技企業入駐園區,為總店轉型發展打下了基礎。
          新華書店是社會主義出版事業和文化事業建設的親曆者、參與者和見證者,始終立足産業變化、滿足讀者需求,書寫了一部中國文化企業的革命史、創業史、奮鬥史和改革發展史。在中國特色社會主義進入新時代的今天,在互聯網已經融入每一個人的工作與生活的今天,新華書店應有怎樣的發展新思路,成為我們不得不認真思考的問題。
          資本化。現代企業發展史是科技的發展史,也是資本的發展史。資本運作已經成為現代出版企業迅速成長的關鍵力量,出版業在産品、市場、人才、品牌競爭的同時,興起了資本、制度和數字化的競爭。
          一是要融合品牌。要把新華書店品牌融到互聯網當中去,作響網上新華書店品牌。新華書店是有著82年光榮曆史的“老字號”,是中國馳名商標,是幾代人的精神家園,為黨的宣傳事業,為滿足全國人民精神文化需求做出了卓越貢獻,在廣大讀者心目中具有特殊的影響力與文化情感。我們的産業轉型不是去“新華書店”化,而是要借助互聯網的翅膀,讓“新華書店”這一品牌更亮,讓深藏在讀書人心中的情懷在互聯網上得到更好的釋放。
          三是“互聯網+文化+教育”融合,建設全國大中專教材網絡釆選系統。全國大中專教材網絡釆選系統以互聯網、移動互聯網、雲計算和大數據技術為基礎,在教材作者、編者、師生讀者之間,架起教材出版、釆購、發行的數字化、網絡化橋梁,打造基于教材的B2B2C的“知識服務閉環系統”和“教材服務開放生態”。
          三是要融合資源。全國新華書店具有完善的出版物“進銷存退”體系,更擁有遍布全國的地面實體店12,000多家,具備天然的線下營銷優勢。用互聯網把這些資源鏈接建立統一的電子商務平台,通過O2O的商業模式,既可集中發揮互聯網營銷的便捷、及時、低成本的特點,又可盤活新華書店的地面實體店資源,實現線上線下融合發展,此漲彼漲,是任何一個其他的行業或企業都將無法比擬的。
          三、當前新華書店發展中遇到的主要問題
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          一是“文化+資産+資本”融合,盤活存量資産,建設新華文創科技園。新華書店總店曾經是世界最大的圖書批發商,最繁榮的時候全國出版社出版的圖書基本上都是新華書店總店在北京市西城區北禮士路135號院發送往全國各地新華書店。隨著出版社自辦發行和物流方式的變化,新華書店總店傳統的圖書總批銷業務于2008年歇業,135號院庫房的功能也應隨之變化。我們經過廣泛調研,通過盤活存量資産的方式,把當年的庫房變成了新華文創科技園,定位于打造一流的“文化+金融+科技”園區,整體釆用的是現代中式風格,體現中國氣派、中國風格,一批文化金融科技企業入駐園區,為總店轉型發展打下了基礎。
          規模化。現代企業競爭沒有一定的市場規模就沒有競爭力、沒有話語權。出版發行企業也不例外,都希望又大又強,規模化既是大多數出版發行集團的發展戰略也是其追求的目標。從出版發行企業的實踐來看,大體上是通過産業多元化、渠道集約化、存量創新化來實現規模化發展。規模化首先是産業的多元化。我們很難講,出版社就是一個編書的企業,書店就是一個賣書的企業,在新華書店系統,沒有一個新華書店的營業收入全部是來源于賣書。在專業化基礎上的適當多元,已經成為文化企業經營的常態。組建出版發行集團,或企業內的業務重組則是用集約化的方式實現規模化。將存量的資産創新化運營既是多元化最直接的路徑,也是最安全的方法。
          新華書店網上商城大力推進産業融合發展,以出版物為中心,適度拓展大文化産品,努力成為專業的文化産品垂直電商平台。大力推進線上線下融合、産業與市場融合、文化和技術融合。平台對接全國新華書店實體門店和圖書館之後,將實現“館網融合”,圖書館可以通過這個平台實現網上釆購;讀者可以通過新華書店網上商城找書借閱。出版社將來在網上商城每家一個獨立營銷頻道,當出版社拿到了書號、有了定價的時候,把圖書信息自動上傳到網上商城,全國12,000家實體門店、全國3,000家公共圖書館就可以適時看到出版社的征訂信息並根據市場情況提交訂單,出版社就可以實現按需印刷,解決産業鏈信息孤島問題,實現出版供給側改革。
          新時代,出版發行行業在産業發展趨勢上體現出數字化、資本化、規模化的特點,在産業鏈條商業模式上體現出上下遊産業趨同的特點,在産業核心競爭力上體現出融合發展的特點。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,賣的不僅是圖書,更多的是以圖書為中心的服務。新華書店的轉型需要“+互聯網”,需要在線、互動、聯網,更需要與全國各地新華書店一起“互聯網+”或“+互聯網”。
          1.新的定位:新華書店的傳統業務是賣書。在新時代,我們理解應該是賣服務。基于此,新華書店在新時代主要建設“四個中心”,首先是全民閱讀中心,新華書店是一個讀書的地方,是一個城市中圖書品種最全、新書最多、閱讀環境最好的讀者之家;其次是文化交流中心,圖書是最重要的文化載體,書店是非常好的文化交流中心,讀者和作者的見面會、交流會沒有比在書店裏舉行更合適的地方了。再次是文化産品的展示中心,圖書是思想的一種表現形式,由圖書內容衍生的相關産品展示的最好地方就是圖書旁邊的書架上。最後是學習教育中心,讀書本身就是學習,書店就是最好的教室。書店聯合出版機構開展各種講座,結合主題出版開展新華教育、新華課堂,可以學習各種新知識。未來的新華書店,是城市的文化名片、讀者的精神家園,是全民閱讀中心、文化産品的展示中心、文化的交流中心、學習教育中心,這是我們對新時代新華書店的定位。
          二是互聯網模式下的産品形態變化的影響。傳統的實體書店在紙質出版物營銷方面有一定優勢,可以為讀者提供現場體驗感,品味書香。但是面對電子書、數據庫、音頻、視頻、有聲書等非紙質産品形態,實體書店還沒有找到自己的競爭優勢。  三是産業鏈條中的信息孤島。出版産業鏈條的上下遊中的出版社、書店、圖書館是各自獨立的,出版社不知道書發出去後在各個書店裏有多少庫存、不知道書賣給誰、不知道讀者閱讀的偏好;書店不知道出版社在策劃什麽樣的重大選題、不知道對細分市場該釆用什麽樣的營銷方式、不知道該如何將讀者的訴求反饋給出版機構;圖書館則不知道出版社出版的最新圖書信息、不知道釆購的館藏書是不是讀者最希望看到的書。信息孤島所帶來的信息不對稱在互聯網時代,隱藏著更大的産業風險,特別是出版和發行,不解決信息孤島問題就很難實現出版供給側改革。
          三是“互聯網+文化+教育”融合,建設全國大中專教材網絡釆選系統。全國大中專教材網絡釆選系統以互聯網、移動互聯網、雲計算和大數據技術為基礎,在教材作者、編者、師生讀者之間,架起教材出版、釆購、發行的數字化、網絡化橋梁,打造基于教材的B2B2C的“知識服務閉環系統”和“教材服務開放生態”。
          文化體制改革催生了一批出版發行集團,激發了産業的生産力和競爭活力,産品供給極大豐富,出版發行企業總體上實現了快速發展。但是我們也要看到,競爭有序的市場機制在部分地方演變成了區域封鎖割據,在個別出版和新華書店合一的集團中,本集團的出版物,在本地新華書店上架和銷售,會成為考核、考量的一個指標。銷售渠道區域割裂導致出版物産品很難形成充分的市場化競爭①。
          二是“線上+線下”融合,新華書店網上商城成功上線運營。新華書店網上商城由總店發起,聯合全國各省市新華書店,以資本為紐帶,以技術為支撐,努力鏈接全國12,000家實體門店、585家出版機構、3,000家公共圖書館,打造線上線下産業融合發展平台、全民閱讀推廣平台、文化産品垂直電商平台和出版物大數據運營平台。2018年4月23日網上商城正式上線,全國30家省市新華書店第一輪投資完成工商登記,到2108年底,全國20家省市新華書店實現業務系統與平台對接。
          二、新時代出版發行産業的新特點
          複建設的不利于行業發展的産業格局。總店和各省店分屬中央和地方領導,自身很難決定再重組為全國統一的機構。③當前最有可能盡快實現全國新華書店再度聯合的方式,就是按照市場機制,以資本為紐帶,以現代公司治理結構和産權制度共建統一的互聯網聯合發行平台。
          三是要融合資源。全國新華書店具有完善的出版物“進銷存退”體系,更擁有遍布全國的地面實體店12,000多家,具備天然的線下營銷優勢。用互聯網把這些資源鏈接建立統一的電子商務平台,通過O2O的商業模式,既可集中發揮互聯網營銷的便捷、及時、低成本的特點,又可盤活新華書店的地面實體店資源,實現線上線下融合發展,此漲彼漲,是任何一個其他的行業或企業都將無法比擬的。
          出版社和新華書店首先是黨領導下的文化機構,其次才是市場主體,要正確處理好社會效益和經濟效益的關系,在考核的時候要考慮社會效益和經濟效益兩個效益,特別是社會效益優先。如果只用市場化的標準評價文化企業,可能會偏離辦社辦店的宗旨,但是沒有市場化的機制,激活文化企業的生産經營活力也會存在問題。
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